7 элементов успеха

Как захватить рынок? Оказывается, это не так сложно. 7 четких практических советов в лучших традициях западной журналистики дает Пол Блум, доцент  социального предпринимательства и маркетинга в Центре продвижения  социального предпринимательства в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка, Северная Каролина.

Любой социальный предприниматель, разработавший свое инновационное решение, мечтает о том, чтобы его бизнес вырос до таких масштабов, которые позволят действовать эффективно и заметно смягчить или полностью решить выбранную социальную проблему. Да и социальные инвесторы, если предпринимателю посчастливится их привлечь, в отличие от коммерческих ожидают заметного и измеримого социального эффекта от своих инвестиций. Но, к сожалению, по статистике на каждое успешно выросшее социальное предприятие приходятся тысячи стагнировавших или вовсе исчезнувших.

Изучив опыт успешных социальных предприятий, сделавших скачок от местного уровня до крупномасштабного воздействия, к сожалению, нельзя сформулировать простую формулу успеха: их лидеры использовали различные стратегии для увеличения масштабов деятельности социального предприятия. И все же в их практике можно выделить общие элементы, а именно семь организационных вещей, которые могут быть использованы в различных сочетаниях и помочь перспективной инновации подняться на следующий уровень.

Кадры. Трудно поднять предприятие на новый уровень, не зная, как привлекать на работу, обучать и удерживать талантливых людей. Примером организации, подобравшей ключ к успешному масштабированию именно в кадровой политике, является компания PlayWorks. Они придумали, как постоянно наращивать штат мотивированных "тренеров" для работы в школах на всей территории США.

Коммуникации. Susan G. Komen for the Cure отлично использовали этот ресурс для популяризации методов борьбы с раком молочной железы и своей деятельности в этом направлении, привлекая десятки тысяч волонтеров и единомышленников.

Альянсы. Отличным способом для усиления социального эффекта без создания крупной организации является установление партнерских отношений с другими организациями, общественными группами, местными органами власти и корпорациями. Так поступает, например, компания KaBoom, для того чтобы строить игровые и спортивные площадки в бедных районах американских городов.

Лоббирование. Здесь в пример можно привести модель компании Campaign for Tobacco-Free Kids, которая много сделала для того, чтобы убедить законодательные органы, судей, а также регулирующие органы в необходимости принятия мер, препятствующих приобретению табачных изделий молодыми людьми.

Прибыльность социального бизнеса. Если социальное предприятие приносит прибыль, оно может использовать ее для расширения своей социальной программы. Так Фонд развития предприятий Робертса REDF,  помогает некоммерческим организациям создавать жизнеспособные предприятия (в пищевой индустрии, управлении имуществом, техническом обслуживании, вторичной переработке и в других областях) для финансирования их социальных программ и создания рабочих мест.

Тиражирование (франчайзинг). Компания Aflatoun существенно увеличила свое социальное воздействие, позволив другим компаниям с помощью франчайзинга копировать свой опыт и дав доступ к материалам разработанной ее сотрудниками учебной программы для обучения детей управлению финансами.

Стимулирование рыночных сил. Хрестоматийным примером грамотного использования этого ресурса является компания Fair Trade USA, которая путем создания системы сертификации товаров по принципу “справедливой торговли” (то есть выращенных экологически чистыми методами и продаваемых без посредников) дает покупателям информацию о рынке, которой им ранее не хватало.

Нужно ли предприятию иметь и использовать все эти семь факторов для того, чтобы их деятельность оказывала серьезное социальное воздействие? Представляется, что при любом масштабировании использование большинства из них необходимо. Однако каждое конкретное социальное предприятие в своей стратегии развития может делать больший акцент на одном из них.

Как же конкретной организации достичь баланса этих факторов? Это вопрос тщательного анализа последствий нашей теории изменения политики предприятия, а также экосистемы, в которой оно работает.

Прежде чем предпринимать попытки расширения деятельности организации, необходимо четко сформулировать и обосновать свою теорию изменений — логическую модель, которая показывает, как данная инновация (будь то новый продукт, новая услуга, новая комбинация ресурсов, новый подход к кредитованию, правовой или политический подходы) способствует решению или смягчению социальной проблемы. Если это новая педагогическая техника, необходимо показать, как ее применение приводит, например, к снижению показателей отсева детей при поступлении в учебные заведения следующего уровня. Если это новый подход к детской вакцинации, новатор должен показать, как этот подход улучшит здоровье детей.

Когда эта модель создана, следующим шагом для организации должно стать изучение его экосистемы, чтобы понять, как другие поставщики, партнеры и конкуренты, различные силы и тенденции могут повлиять на успех проекта. В зависимости от «капитала» (финансового, человеческого, социального, политического, технологического, материального), используемого другими организациями, социальное предприятие может сделать акцент на создании собственных уникальных возможностей. Конечно, экосистемы развиваются, так что это не может быть одноразовым мероприятием.

Стратегия расширения деятельности (масштабирования) организации – это план создания гибкой системы возможностей, которая хорошо вписывается в теорию изменения организации и окружающей его экосистемы. Большинство социальных предпринимателей хотят максимизировать свой социальный эффект: создать больше рабочих мест, как можно большее количество людей обеспечить чистой питьевой водой и т.д. Однако только хорошо продуманная стратегия масштабирования является лучшей гарантией того, что они смогут добиться заметных перемен в мире.

Источник: Harward Business Review

Перевод Е.Бесшапошниковой

Автор: Пол Блум

Дата публикации: 4 июля 2012