4 стиля успешного руководителя

Роман Льва Николаевича Толстого «Анна Каренина» начинается с фразы о том, что все счастливые семьи похожи, а вот каждая несчастливая несчастлива по-своему. Эту аналогию можно смело переносить и на сферу отношений «начальник — подчиненный»: если у каждого неумелого руководителя, что называется, «свои тараканы», то всех грамотных управленцев объединяют общие навыки. Один из них (и, пожалуй, важнейший) — это навык ситуационного руководства. Термин заимствован из английского, но суть его в том, что профессиональный менеджер должен уметь применять четыре основных стиля руководства в зависимости от ситуации, степени готовности подчиненного к выполнению задачи и его мотивации.

Жизненный пример. Пару месяцев назад вы взяли на работу молодого человека — Ивана. Он полон энергии и энтузиазма: берется за любую, даже самую сложную работу, активен, постоянно задает коллегам вопросы, приходит раньше всех, а уходит последним. Да, Иван неопытен, нередко делает ошибки, но в целом вы им довольны и считаете, что это — ваша кадровая удача. Правда последнюю неделю Иван выглядит несколько поникшим и даже один раз опоздал на работу, но вас это не смущает: конец года — все загружены и немного устали. Внезапно возникла необходимость срочно (за выходные) разработать бюджет для одного серьезного проекта, а самый опытный сотрудник как назло в отпуске. Вы решили поручить это задание Ивану. Ведь еще недавно он сам просил вас давать ему сложные задачи, чтобы быстрее научиться. Вы написали Ивану электронное письмо с заданием в конце рабочего дня пятницы, пожелали удачи и уехали домой. Вечером Иван позвонил вам, так как у него возникли вопросы, но вы не могли говорить, поэтому кратко пояснили, где он может взять нужную информацию. Каково же было ваше удивление, когда в понедельник задание не было выполнено, а Иван выглядел расстроенным и раздраженным. Что случилось с недавно еще высокомотивированным сотрудником? Неприятности дома? Конкуренты предложили более высокооплачиваемую работу? Вы чем-то ненароком обидели вашего сотрудника?

4 уровня развития сотрудников

Ни то, ни другое и ни третье. Просто Иван, как в компьютерной игре, перешел на новый уровень: с Р1 («Не способен, но настроен») на Р2 («Не способен и не настроен»). А теперь подробнее.

Два американских ученых-психолога Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) в 60-х годах изучили типичные модели поведения подчиненных и руководителей в организации и обратили внимание на то, что практически все сотрудники проходят определенные стадии (уровни) развития:

Р1 — «Не способен, но настроен», или «Новичок-энтузиаст»
Сотрудник, находящийся на этом уровне, высокомотивирован, демонстрирует энтузиазм, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Например, это может быть выпускник вуза.

Р2 — «Не способен и не настроен», или «Разуверившийся ученик»
Сотрудник уже приобрел некоторые навыки и знание, но они, с одной стороны, еще недостаточны, чтобы успешно справляться с работой, с другой — позволяют ему увидеть реальную картину того, что он может, а может он пока немного. На этом этапе всерьез падает мотивация, идет вниз уверенность в своих силах.

Р3 — «Способен, но не настроен», или «Хорошист»
На этом уровне сотрудник имеет достаточные для выполнения задачи знания и навыки, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

Р4 — «Способен и настроен», или «Профессионал»
Сотрудник демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения своих задач. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе. За такими-то и охотятся эйчары.

Очевидно, что Иван из нашего примера оказался на самом сложном этапе — Р2, «Разуверившегося ученика». Первоначальный аванс энтузиазма растрачен, за плечами — первые неудачи. Иван уже немного разбирается в работе и более реалистично оценивает свой профессиональный уровень. Точнее, он даже склонен его занижать (в отличие от первого этапа), от чего появляется неуверенность в собственных силах. Иван начинает избегать сложных задач, работа не доставляет радости. Плюс ко всему он, скорее всего, банально устал, ведь вхождение в новую должность и в новый коллектив — это серьезный стресс. А тут начальник подкидывает ему задание на выходные.

Что делать руководителю Ивана?

В полном соответствии с определением состояния подчиненного как «разуверившегося ученика» его надо: а) поддержать — морально, эмоционально, б) учить. Сотрудник на этой стадии нуждается в поддержке и в наставничестве, а также в очень четкой постановке целей с пошаговым контролем. Но для этого руководителю нужно научиться определять состояние своего подчиненного, в соответствии с которым подбирать тот или иной стиль управления.

А какие бывают стили?

Если обобщенно, то есть четыре основных стиля руководства: директивный, поддерживающий, наставнический и делегирующий (доверительный). Каждому человеку, как правило, более присущ тот или иной стиль руководства (этот начальник — мягкий, человечный: «к людям помягче, на вопросы — поширше…», а тот — кремень, «на кривой козе не подъедешь» и т.д.), но эффективный менеджер должен владеть всеми стилями, причем тогда и в тех ситуациях, где это уместно.

В своей книге Management of Organizational Behavior («Управление поведением в организации») вышеупомянутые Пол Херси и Кен Бланшард предлагают управленцам гибко адаптировать свой стиль руководства, в зависимости от степени готовности подчиненного к решению задач. Выглядит это так.

1. «Новичок-энтузиаст» («Не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя, то есть нужен директивный стиль. Заметим, что директивный не означает жесткий.

2. «Разуверившийся ученик» («Не способен и не настроен»), пожалуй, самый трудный этап эволюции сотрудника, на котором очень нужна помощь руководителя. Как мы написали раньше, директивный стиль со стороны начальника в этой ситуации важен, но должен дополняться эффективной поддержкой. Главенствующий стиль руководства для этого этапа можно назвать наставническим. Его суть можно свести к четырем понятиям: ободрение, объяснение (как и что делать), умение задавать вопросы и способность слушать. Умные и опытные менеджеры именно на этом этапе приглашают сотрудника для дружеской беседы о том, как прошли первые месяцы работы на новой должности. Важно, чтобы на этом этапе человека поддержал и коллектив, о чем тоже должен позаботиться руководитель.

3. «Хорошист» — «Способен, но не настроен». Итак, с вашей помощью и при поддержке коллег сотруднику удалось преодолеть «рифы» неприятного этапа «разочарованного ученичества». Постепенно он приобретает необходимый опыт и знания и становится вполне компетентным работником, но ему все еще непросто. Сотрудник уже может выполнять сложные задачи, но ему не хватает уверенности в своих силах (слишком свежи воспоминания о недавних неудачах), поэтому сохраняются проблемы с мотивацией. Некоторые называют этот этап «перегоранием»: «да, могу, но не больно-то хочется». Что нужно? Директивный стиль в чистом виде здесь уже точно не поможет — сотрудник и так знает, что и как делать, а излишний контроль еще больше снизит его самооценку. Объяснять тоже уже особо не надо — сотрудник приобрел необходимый опыт и знает, где взять недостающую информацию. Необходима прежде всего поддержка. На данном этапе ее можно добавить качественной обратной связью по результатам работы сотрудника. То есть не просто хвалите: «Ты молодец, ты супер!», а сядьте вместе с ним и подробно оцените результат выполнения той или иной задачи. Дайте понять сотруднику (на реальных примерах), что вы видите и цените результаты его работы. О правилах конструктивной обратной связи мы поговорим в одной из следующих статей.

4. И, наконец, сотрудник четвертого уровня: «Мастер», «Способен и настроен». В общем-то, если с вами на протяжении длительного времени работают такие сотрудники, значит, вы успешный руководитель. Потому что от плохих менеджеров такие профессионалы уходят. К хорошим. Что требуется от руководителя при работе с обладателем «четвертого дана»? Фактически, стать конструктивным партнером. Вы обсуждаете вместе с сотрудником (на равных) ключевые цели, критерии качества (стандарты) и намечаете сроки, а дальше предоставляете ему самостоятельно планировать свои действия и принимать решения. Рекомендуемый для такого рода сотрудников стиль руководства так и называется — «делегирующий». На этом этапе важно демонстрировать признание и доверие, поддерживать энтузиазм и поощрять инициативу. Слишком частый контроль будет неуместен.

Итак, грамотный руководитель понимает, что нельзя один и тот же подход использовать со всеми подчиненными, умеет определить уровень готовности и мотивации сотрудника и подобрать к нему «ключ» в виде адекватного ситуации управленческого стиля. В этом — суть теории «4 стилей менеджмента», или «ситуационного руководства». В принципе, ничего сложного в ней нет — метод основан на элементарном здравом смысле и азах психологии. Многие наблюдательные и думающие руководители, даже не зная о существовании подобной теории, фактически ее используют в своей деятельности. Но совершенно точно, нет ни одного действительно успешного менеджера, кто в той или иной степени не владел бы данным инструментом руководителя.

Автор: Кирилл Ольгинский

Дата публикации: 20 июня 2017