Ситуационное лидерство: 4 стиля успешного руководства

Роман Льва Николаевича Толстого «Анна Каренина» начинается с фразы о том, что все счастливые семьи похожи, а вот каждая несчастливая несчастлива по-своему. Эту аналогию можно смело переносить и на сферу отношений «начальник — подчиненный»: если у каждого неумелого руководителя, что называется, «свои тараканы», то всех грамотных управленцев объединяют общие навыки. Один из них (и, пожалуй, важнейший) — это навык ситуационного руководства.

 Ситуационное лидерство и стили руководства в менеджменте

Ситуационное лидерство — это подход, при котором руководитель выбирает стиль управления не «по характеру», а под конкретную задачу, уровень подготовки и мотивацию сотрудника. В этом смысле стили руководства в менеджменте работают не сами по себе: один и тот же человек может нуждаться в подробных инструкциях при новой задаче и почти не требовать контроля там, где у него уже есть опыт.

Такой подход часто описывают как модель Херси — Бланшара: руководитель смотрит не только на профессиональные навыки, но и на готовность человека брать ответственность. Поэтому модель ситуационного лидерства помогает понять, какой стиль будет уместен здесь и сейчас: директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий.

В современной практике ситуационное руководство особенно важно для гибридных и удалённых команд. Руководителю сложнее заметить, что человек теряет уверенность, выпадает из коммуникации или перестаёт задавать вопросы. Поэтому стили лидерства в менеджменте всё чаще требуют не только личного общения, но и регулярных 1-on-1 и быстрой обратной связи по понятным цифровым каналам.

Жизненный пример. Пару месяцев назад вы взяли на работу молодого человека — Ивана. Он полон энергии и энтузиазма: берется за любую, даже самую сложную работу, активен, постоянно задает коллегам вопросы, приходит раньше всех, а уходит последним. Да, Иван неопытен, нередко делает ошибки, но в целом вы им довольны и считаете, что это — ваша кадровая удача. Правда, последнюю неделю Иван выглядит несколько поникшим и даже один раз опоздал на работу, но вас это не смущает: конец года — все загружены и немного устали. Внезапно возникла необходимость срочно (за выходные) разработать бюджет для одного серьезного проекта, а самый опытный сотрудник как назло в отпуске. Вы решили поручить это задание Ивану. Ведь еще недавно он сам просил вас давать ему сложные задачи, чтобы быстрее научиться. Вы написали Ивану электронное письмо с заданием в конце рабочего дня пятницы, пожелали удачи и уехали домой. Вечером Иван позвонил вам, так как у него возникли вопросы, но вы не могли говорить, поэтому кратко пояснили, где он может взять нужную информацию. Каково же было ваше удивление, когда в понедельник задание не было выполнено, а Иван выглядел расстроенным и раздраженным. Что случилось с недавно еще высокомотивированным сотрудником? Неприятности дома? Конкуренты предложили более высокооплачиваемую работу? Вы чем-то ненароком обидели вашего сотрудника?

4 уровня зрелости сотрудников и развитие подчинённых

Ни то, ни другое и ни третье.

В ситуационном подходе важно оценивать не человека «вообще», а его готовность к конкретной задаче. Именно поэтому уровни зрелости сотрудников зависят от двух факторов: насколько развита компетентность сотрудника и насколько он мотивирован действовать самостоятельно. Уровень зрелости подчинённого может меняться.

В примере с Иваном так и произошло: он как в компьютерной игре, перешел на новый уровень: с Р1 («Не способен, но настроен») на Р2 («Не способен и не настроен»). А теперь подробнее.

Американские ученые-психологи Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) в 60-х годах изучили типичные модели поведения подчиненных и руководителей в организации и обратили внимание на то, что практически все сотрудники проходят определенные стадии (уровни) развития:

Р1 — «Не способен, но настроен», или «Новичок-энтузиаст»
Сотрудник, находящийся на этом уровне, высокомотивирован, демонстрирует энтузиазм, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Если сотрудник не способен, но настроен, руководителю важно не бросать его в самостоятельное плавание, а подробно объяснить задачу, показать порядок действий и дать понятные критерии результата.

Р2 — «Не способен и не настроен», или «Разуверившийся ученик»
Человек уже приобрел некоторые навыки и знания,и, хотя они позволяют ему видеть реальную картину того, что он может (а может он пока немного), их недостаточно, чтобы успешно справляться с работой. Выходит, если сотрудник не способен и не настроен, это не всегда означает лень или сопротивление: на этом этапе всерьез падает мотивация, снижается уверенность в своих силах, и поддержка становится критически важной.

Р3 — «Способен, но не настроен», или «Хорошист»
На этом уровне сотрудник имеет достаточные для выполнения задачи знания и навыки, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию. Если сотрудник способен, но не настроен, руководителю важно не усиливать контроль, а понять, что вызвало проблемы с мотивацией: усталость, неуверенность, конфликт ожиданий или отсутствие признания.

Р4 — «Способен и настроен», или «Профессионал»
Сотрудник демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения своих задач. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе. За такими-то и охотятся эйчары. Если сотрудник способен и настроен, ему обычно не нужны подробные инструкции: эффективнее обсудить цель, критерии результата и передать больше самостоятельности.

Очевидно, что Иван из нашего примера оказался на самом сложном этапе — Р2, «Разуверившегося ученика». Первоначальный аванс энтузиазма растрачен, за плечами — первые неудачи. Иван уже немного разбирается в работе и более реалистично оценивает свой профессиональный уровень. Точнее, он даже склонен его занижать (в отличие от первого этапа), от чего появляется неуверенность в собственных силах. Иван начинает избегать сложных задач, работа не доставляет радости. Плюс ко всему он, скорее всего, банально устал, ведь вхождение в новую должность и в новый коллектив — это серьезный стресс. А тут начальник подкидывает ему задание на выходные.

Что делать руководителю Ивана?

В полном соответствии с определением состояния подчиненного как «разуверившегося ученика» его надо: а) поддержать — морально, эмоционально, б) учить. Сотрудник на этой стадии нуждается в поддержке и в наставничестве, а также в очень четкой постановке целей с пошаговым контролем. Но для этого руководителю нужно научиться определять состояние своего подчиненного, в соответствии с которым подбирать тот или иной стиль управления.

4 стиля управления персоналом в модели Херси — Бланшара

4 стиля управления персоналом помогают руководителю не действовать по шаблону, а подбирать подход под состояние конкретного человека. Они ориентируют отталкиваться от того, насколько сотрудник готов к задаче: понимает ли он, что делать, умеет ли это делать и сохраняет ли мотивацию.

Понимание управленческих стилей руководителя особенно важно в 2025–2026 годах, когда сотрудники осваивают новые цифровые инструменты и нейросети. Даже опытный специалист может быть профессионалом в своей области, но “чайником” в новой технологии. В такой ситуации руководителю приходится временно перейти от делегирования к наставничеству: объяснить логику инструмента, показать примеры и постепенно вернуть сотруднику самостоятельность.

Поэтому теория Херси — Бланшара по-прежнему актуально: она напоминает, что эффективное руководство – это не один любимый стиль, а способность быть гибким и точечно менять подход в зависимости условий.

Стили ситуационного лидерства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий

В менеджменте есть 4 стиля лидерства и руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Каждый из них может быть полезен, если руководитель понимает, на каком уровне развития находится сотрудник и какая помощь ему сейчас нужна. Каждому человеку, как правило, более присущ тот или иной стиль руководства (этот начальник — мягкий, человечный: «к людям помягче, на вопросы — поширше…», а тот — кремень, «на кривой козе не подъедешь» и т.д.), но эффективный менеджер должен владеть всеми стилями, причем тогда и в тех ситуациях, где это уместно.

В книге Management of Organizational Behavior («Управление поведением в организации») Пол Херси и Кен Бланшард предлагают управленцам гибко адаптировать стиль руководства в зависимости от степени готовности подчиненного к решению задач. Выглядит это так.

1. «Новичок-энтузиаст» («Не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя, то есть нужен директивный стиль управления. Заметим, что директивный не означает жесткий. Директивное руководство помогает снизить тревогу новичка: оно даёт опору, пока собственных навыков недостаточно. Примеры директивного стиля руководства включают в себя ясные инструкции, обучение, пошаговые планы, чек-листы и прозрачные контрольные точки.

2. «Разуверившийся ученик» («Не способен и не настроен»), пожалуй, самый трудный этап эволюции сотрудника, на котором очень нужна помощь руководителя. Как мы писали выше, директивный стиль со стороны начальника в этой ситуации важен, но должен дополняться эффективной поддержкой. Главенствующий стиль руководства для этого этапа можно назвать наставническим: наставнический стиль управления сочетает чёткие инструкции с поддержкой, объяснениями и умением слушать сотрудника. Его суть можно свести к четырем понятиям: ободрение, объяснение (как и что делать), умение задавать вопросы и способность слушать. Умные и опытные менеджеры именно на этом этапе приглашают сотрудника для дружеской беседы о том, как прошли первые месяцы работы на новой должности. Важно, чтобы на этом этапе человека поддержал и коллектив, о чем тоже должен позаботиться руководитель.

3. «Хорошист» — «Способен, но не настроен». Итак, с вашей помощью и при поддержке коллег сотруднику удалось преодолеть «рифы» неприятного этапа «разочарованного ученичества». Постепенно он приобретает необходимый опыт и знания и становится вполне компетентным работником, но ему все еще непросто. Сотрудник уже может выполнять сложные задачи, но ему не хватает уверенности в своих силах (слишком свежи воспоминания о недавних неудачах), поэтому сохраняются проблемы с мотивацией. Некоторые называют этот этап «перегоранием»: «да, могу, но не больно-то хочется». Что нужно? Директивный стиль в чистом виде здесь уже точно не поможет — сотрудник и так знает, что и как делать, а излишний контроль еще больше снизит его самооценку. Объяснять тоже уже особо не надо — сотрудник приобрел необходимый опыт и знает, где взять недостающую информацию. Необходима прежде всего поддержка, например, в виде качественной обратной связи по результатам работы сотрудника. На этом этапе поддерживающий стиль руководства помогает вернуть уверенность и мотивацию без лишнего давления: взаимодействие строится на внимании к состоянию человека, признании его прогресса и спокойном разборе ошибок. То есть не просто хвалите: «Ты молодец, ты супер!», а сядьте вместе с ним и подробно оцените результат выполнения той или иной задачи. Дайте понять сотруднику (на реальных примерах), что вы видите и цените результаты его работы. О правилах конструктивной обратной связи мы поговорим в одной из следующих статей.

4. И, наконец, сотрудник четвертого уровня: «Мастер», «Способен и настроен». В общем-то, если с вами на протяжении длительного времени работают такие сотрудники, значит, вы успешный руководитель. Потому что от плохих менеджеров такие профессионалы уходят. К хорошим. Что требуется от руководителя при работе с обладателем «четвертого дана»? Фактически, стать конструктивным партнером. Вы обсуждаете вместе с сотрудником (на равных) ключевые цели, критерии качества (стандарты) и намечаете сроки, а дальше предоставляете ему самостоятельно планировать свои действия и принимать решения.

Рекомендуемый для такого рода сотрудников стиль руководства так и называется — «делегирующий». Делегирующий стиль лидерства помогает сохранить инициативу сотрудника, не перегружая лишним контролем. Таким образом делегирование в управлении персоналом становится не способом «скинуть задачу», а признанием профессиональной зрелости. На этом этапе важно демонстрировать признание и доверие, поддерживать энтузиазм и поощрять инициативу. Слишком частый контроль будет неуместен.

Итак, грамотный руководитель понимает, что нельзя один и тот же подход использовать со всеми подчиненными, умеет определить уровень готовности и мотивации сотрудника и подобрать к нему «ключ» в виде адекватного ситуации управленческого стиля. В этом — суть теории «4 стилей менеджмента», или «ситуационного руководства». В принципе, ничего сложного в ней нет — метод основан на элементарном здравом смысле и азах психологии. Многие наблюдательные и думающие руководители, даже не зная о существовании подобной теории, фактически ее используют в своей деятельности. Но совершенно точно: нет ни одного действительно успешного менеджера, который в той или иной степени не владел бы данным инструментом руководителя.

Автор: Кирилл Ольгинский