Agile – физзарядка для вашего бизнеса

Все чаще на конференциях по менеджменту можно услышать слово Agile, которое произносится как "эджайл". Если творчески перевести его на русский язык, то, наверное, самым верным было бы "живая вода". Этим термином обобщается набор методов, с помощью которых "оживляют" большие компании, возвращая им былую молодость и эффективность.

О том, как освоить этот инструмент, рассказал на вебинаре Лаборатории социального предпринимательства бизнес-тренер Павел Колосов.

Что такое Agile?

Понятие Agile возникло в среде разработчиков программных продуктов. Традиционный путь создания программного обеспечения предполагает длительный период многоступенчатого (так называемого "каскадного") планирования – с объемным и тщательно расписанным техническим заданием и последовательным выполнением задач. В 2001 году программисты в штате Юта (США) предложили альтернативный подход и назвали его Agile software development – "Живая (гибкая, подвижная) разработка программ". Если кратко сформулировать принципы нового подхода, получится что-то типа: "Люди важнее формальных процедур и документов", "Важен результат и довольный заказчик", "Результат достигается людьми в процессе общения, а не документами". То есть айтишники из Юты сформулировали то, что витало в воздухе: если хочешь сделать что-то стоящее в рамках большой организации, невозможно опираться только на формальную структуру – нужно создавать живые команды, объединенные общей целью в тесном общении с конечным потребителем продукта. Универсальный управленческий принцип получил название Agile.

Как это работает

Когда создается какой-то бизнес с нуля, почти всегда он работает по принципу Agile. Собирается немногочисленная команда крайне мотивированных людей. Отношения неформальны, главное – достичь цель, вывести нечто новое, сногсшибательное на рынок, завоевать своего потребителя и сделать это как можно скорее, с минимальными расходами. Должности не важны – их, по сути, и нет, а есть конкретные люди.

Но вот цель достигнута – товар или услуга вновь созданной компании появились на рынке, набирают популярность, продажи растут. Идет набор персонала – появляются наемные сотрудники, работающие за зарплату, а отцы-основатели бизнеса постепенно перемещаются в кресла топ-менеджеров.

"Когда в компании появляются отделы, а между ними – двери с надписями, значит, пора задумываться об Agile, – говорит Павел Колосов. – Если в вашем бизнесе пока работает меньше 10–15 человек, то, скорее всего, эта история – не для вас. Когда численность растет и структура предприятия усложняется, тогда это становится актуально".

Классическая схема управления большими коллективами носит так называемый «каскадный» иерархический характер: есть главный руководитель, ему подчиняются начальники более низкой ступени, каждый из которых в свою очередь управляет коллективом сотрудников. Функционируют отделы продаж, маркетинга, ИТ, бухгалтерия и так далее. При этом люди в подразделениях работают автономно друг от друга. Если сотруднику, скажем, отдела продаж требуется что-то от маркетолога, ему необходимо обратиться через руководителя. Горизонтальные связи носят, скорее, неформальный, дружеский характер. Понятно, что в такой классической схеме все нововведения происходят долго и со скрипом, а если хочешь сделать что-то быстро, то схему приходится "ломать". Как выстраивать работоспособные живые команды внутри формальных структур – вот это и есть концепция Agile.

А как их выстраивать?

Современная концепция Agile объединяет множество различных методологий (Scrum, ХР, "Канбан", Lean). Вот как описывается алгоритм Scrum. Кстати, слово переводится с английского как "драка, потасовка", что говорит о многом. Итак, вот примерный алгоритм "потасовки" с целью добиться скорейшего результата в большой компании:

1. Выбрать владельца продукта. На эту роль подходит человек, который видит, к какой цели нужно идти и что будет в конечном итоге.
2. Определиться с командой. Для этого необходима группа, численностью от трех до десяти человек, которые владеют навыками, позволяющими получать результат.
3. Выбрать ответственного специалиста. Это человек, который будет следить за развитием проекта и помогать команде обходить трудности.
4. Разобраться с трудностями. Следует собрать в одном месте все существующие требования к продукту и расставить приоритеты.
5. Владелец продукта должен собрать здесь все свои пожелания. Потом команда их оценивает и разбирается, можно ли это реализовать и сколько времени для этого нужно.
6. Следует разбить весь объем работ на отрезки времени длиной в неделю или две, во время которых команда будет выполнять определенные наборы задач.
7. Ежедневно проводить встречи продолжительностью не более пятнадцати минут, на которых обговаривать, что было сделано вчера, какие планы на сегодня и преграды, мешающие брать высоту.
8. Делать обзоры по итогам недели (двух), во время которых команда рассказывает о том, что было сделано. При этом необходимо демонстрировать работоспособность частей продукта. После каждого временного периода необходимо обсуждать проблемы и искать решения. Причем все наработки необходимо внедрять сразу.

По сути, Agile – это искусственное воссоздание ситуации стартапа, когда создается компактная, мотивированная профессиональная команда, нацеленная на быстрый и недорогой результат в тесном общении с конечным потребителем – без лишнего документооборота и формальностей. "Agile – метод возвращения "молодости" компании, – поясняет Павел Колосов. – Это как физическая зарядка для уже не очень молодого организма".

Русский Agile: космос и Первая мировая

Собственно, так всегда поступают, когда нужно решить какую-то сложную задачу за короткое время. Именно так во время Великой Отечественной войны в кратчайшие сроки разрабатывались и внедрялись в производство новые виды оружия. Сергей Павлович Королев, запустивший первого человека в космос, работал исключительно по методу Agile. Просто сейчас впервые попытались этот подход описать.

Правительство Российской империи эффективно применяло Agile в ходе Первой мировой войны ("Великой войны", как ее тогда называли). В 1915 году русская армия столкнулась со "снарядным голодом". Никто не ожидал, что боевые действия будут идти с такой интенсивностью, накопленный боезапас быстро закончился, а снарядные заводы Российской империи оказались не готовы к таким объемам производства. Русские пушки практически замолчали, тогда как немецкие и австрийские продолжали стрелять. Была собрана рабочая группа, в которую вошли все, кто имел отношение к проблеме: промышленники, военные, финансисты, ученые, инженеры, железнодорожники (снаряды ведь нужно еще и быстро доставить к линии фронта). В короткие сроки производство артиллерийских боеприпасов выросло многократно, "снарядный голод" ушел в прошлое, а русская армия перестала отступать. Затем по тому же принципу были созданы Промышленные комитеты, в которые вошли представители российского бизнеса, правительства, военных и профсоюзов – с целью скорейшей перестройки экономики на военный лад. В итоге в одном 1916 году в России было введено в строй более тысячи новых военных заводов, а производство вооружения возросло многократно. К началу 1917 года были накоплены огромные арсеналы – русская армия готовилась к решающему наступлению, которое, к сожалению, уже по другим причинам не состоялось.

Сегодня методику Agile стараются внедрить многие крупные компании. Так, практически ни одно выступление руководителя Сбербанка Германа Грефа не обходится без упоминания Agile, благодаря которому в крупнейшем российском банке удалось резко ускорить разработку и внедрение высокотехнологичных финансовых продуктов (например, Сбербанк-онлайн). Agile также взят на вооружение российскими мобильными операторами "большой тройки" и многими другими высокотехнологичными компаниями.

Павел Колосов приводит в пример историю одного фанерного завода. Раньше на то, чтобы запустить производство нового вида фанеры, уходило до двух лет. После обучения руководства предприятия и успешного внедрения принципов Agile этот цикл стал занимать не больше двух месяцев.

Выводы

Резюмируем: Agile – управленческая методика для организаций свыше 15 человек, позволяющая им сохранять "молодой задор" и эффективность. Что дает Agile для бизнеса?

• Кратно возрастает производительность труда – за счет того, что в компании перестают делать лишнюю работу.
• Значительно ускоряется внедрение новых продуктов и изменений.
• Улучшаются финансовые показатели, так как компания начинает зарабатывать на новом продукте намного раньше, а тратит на его разработку меньше.
• Растет лояльность клиентов, так как они получают необходимые им результаты раньше, а их требования учитываются более гибко. Клиентов слышат, с ними разговаривают, позитивные для них изменения происходят быстрее.
• Повышается клиентоориентированность вашей организации. Получается, что с клиентом и его запросами работают не только менеджеры по продажам или маркетологи, но и все члены команды, включая технических специалистов.
• Растет мотивация персонала.

"Есть два вида систем, – говорит Павел Колосов. – Механические системы, как, например, настольные часы. Они прекрасно справляются со своими функциями, но если их уронить с высоты второго этажа, то они, скорее всего, разобьются и для их восстановления потребуется внешняя сила. А есть так называемые живые системы. Если человек спрыгнет со второго этажа, может что-то сломать, но перелом зарастет. Живые системы имеют ресурс к самовосстановлению, они более жизнеспособны. То же самое и с организациями. Agile делает их живыми".

Автор: Кирилл Ольгинский

Дата публикации: 16 августа 2018