"Бирюзовые организации": что это такое и правда ли, что за ними будущее?

Об организациях цвета бирюзы впервые рассказал в 2014 году бельгийский консультант, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу в своей книге "Открывая организации будущего", которая мгновенно стала бестселлером. Лалу изложил свою теорию, согласно которой человечество с каждым скачком в развитии изобретает новые формы организаций и методы управления. При этом старые формы тоже остаются существовать. Так, есть авторитарные янтарные компании, конкурентные оранжевые корпорации и ряд других (подробнее можно познакомиться в статье "Какого цвета ваш бизнес?" – Прим. ред.). Но, главное, Лалу убежден, что наше общество стоит на пороге нового скачка и в мире появляются совершенно новые, непохожие на прежние, бизнес-организации. Где, например, важна не прибыль, а польза. Он назвал такие компании бирюзовыми.

Вдохновляющий пример

В чем основное отличие новых компаний от организаций других цветов? Если в красных организациях главная ценность – это сила, в янтарных – стабильность, в оранжевых – прибыль, в зеленых – социальная ответственность, то в бирюзовых – польза, которую компания приносит обществу, чувства значимости и удовлетворения от работы, которые испытывают ее сотрудники.

В 1990-е годы патронажная система Голландии пришла к экономии и оптимизации. За 5 лет число медработников упало с 295 до 86. Зато появился колл-центр, электронная регистрация, нормативы по приему и уходу, контроль качества, отдел продаж, услуги по уходу стали называть "продуктами" и т. д. В результате компания столкнулась с проблемой потери качества, оттока кадров и выгоранием сотрудников. "Утратилось отношение к пациентам как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные "продукты". Связь между людьми пропала, да и качество медицинских услуг оказалось под вопросом. В этом процессе не оставалось места для инициативы и вдохновенного труда", – рассказывает Лалу.

Тогда один из медбратьев организовал социальный бизнес – компанию по уходу и присмотру Buurtzorg (в переводе "Уход по соседству"). Ему удалось построить очень успешную и при этом бирюзовую организацию. Принципиальная разница в том, что над работниками больше нет чужой воли.

"В Buurtzorg медики работают группами по 10–12 человек на небольшом участке. Они не только отвечают за медобслуживание. Они ведут запись, планируют работу, составляют график отпусков и работы в праздничные дни, управляют делами. Они решают, где снять офис и как его обставить. Они определяют, какие доктора и аптеки находятся в доступности, как взаимодействовать с местными больницами. Члены группы сами контролируют работу, планируют индивидуальное и командное обучение, встречаются и решают, как распределить между собой задачи, надо ли увеличить команду или разделить ее надвое, когда пациентов больше, какие меры принять, если продуктивность падает. В команде нет лидера, важные решения принимаются коллективно", – рассказывает Лалу в книге.

Но самое главное, и в этом цель компании и каждого работника, – сделать так, чтобы пациент мог заботиться о себе сам настолько, насколько возможно. Чтобы выяснить это, медработники могут попить чаю с пациентом, зайти поболтать к его родным или соседям. Buurtzorg снижает потребность клиентов в медицинских услугах. Призвание организации – в благополучии пациента.

Результаты восхищают. Это одна из самых успешных в мире патронажных организаций. За 7 лет число медсестер и медбратьев увеличилось с 10 до 7 000, а качество обслуживания достигло небывалого уровня. В исследованиях Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации Голландии достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около €2 миллиардов.

В командах Buurtzorg постоянно слышится фраза: "Я снова занимаюсь своим делом". Отсутствие по болезни там на 60 % ниже, а текучесть кадров на 33 % меньше в сравнении с традиционными патронажными организациями.

Бизнес цвета лазури

Лалу изучил бирюзовые организации по всему миру с численностью от 100 до 40 000 сотрудников. Среди них компании в энергетике, ИТ-консалтинге, медицине, образовании, металлургии, пищевой промышленности, производстве и продаже одежды, социальной службе, СМИ (кстати, в России одной из бирюзовых организаций является герой книги "Дельфины капитализма" – компания "ВкусВилл". – Прим.  ред.).

Он нашел у них ряд общих черт. И одна из них чрезвычайно близка идее социального бизнеса. "Бирюзовые компании размывают границу между коммерческими и некоммерческими организациями. И те и другие служат эволюционной цели, и те и другие в конечном итоге склонны накапливать излишки прибыли. Различия: некоммерческие организации вкладывают все излишки обратно в дело, чтобы больше преуспеть в служении эволюционной цели, тогда как коммерческие организации возвращают часть излишков инвесторам", – пишет Фредерик Лалу.

В бирюзовых предприятиях отсутствуют собрания высшего руководства, а координация работы проводится, когда в ней возникает потребность.

Структура бирюзовых организаций строится в виде автономных самоуправляющихся команд, как, например, Buurtzorg.

"Важнейшее открытие бирюзовых организаций – возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организация в целом от этого становится только сильнее", – пишет в исследовании автор.

В некоторых организациях эти команды могут постоянно меняться и перетекать друг в друга. Например, в американской компании Valve, которая разрабатывает компьютерные игры, рабочие столы всех сотрудников – на колесиках. Каждый день кто-то передвигает свой стол на новое место в зависимости от того, из каких проектов уходит и к каким присоединяется. Поскольку сотрудники перемещаются постоянно, компания создала специальное приложение для внутренней сети, чтобы можно было отыскать коллегу. Оно отражает в реальном времени план офиса, указывая, где сотрудники воткнули разъемы компьютеров в стену.

Функции HR- и ИТ-служб, закупок, финансов, контроля, оценки качества продукции, безопасности, управления рисками в бирюзовых компаниях берут на себя члены рабочих команд. Даже приемом на работу новых сотрудников они занимаются сами. При этом нет менеджеров среднего звена, нет понятия "повышение по службе", зато есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе соглашений между коллегами. Более того, каждый обязан высказываться о вопросах, лежащих за пределами его полномочий.

Огромная роль при этом отводится внутреннему коучингу, тренингам и образованию как необходимому элементу самоорганизации команд.

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Работающая утопия или будущее?

Критики теории называют ее "утопическим капитализмом". Однако Фредерик Лалу изучал действительно успешные и работающие предприятия. И, возможно, весь фокус в доверии.

"Основателям и лидерам самоуправляющихся организаций постоянно задают один и тот же вопрос: а не рискованно ли позволять людям принимать решения без контроля сверху, особенно если речь идет о деньгах? По опыту бирюзовых организаций, это не более, а менее рискованно, поскольку в результате принимаются лучшие решения из возможных", – считает экономист.

Так, в основе работы FAVI (концерн, который занимается запчастями для автомобилей Фольксваген, Ауди и пр.) лежит предположение, что рабочие и другие сотрудники организации – это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного. Так, ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту. Склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять что нужно. Как пишет Лалу, за все время была украдена одна единственная дрель.

"Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу", – утверждает Лалу.

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя немного предпринимателем. Это помогает формировать сильную команду, мотивировать и вовлекать работников в принятие решений. Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Бирюзовый стиль управления – это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора.

Фото: buurtzorg.com, favi.com, depositphotos, shutterstock, gamebridgeu.wordpress.com

Автор: Наталия Гладкая

Дата публикации: 12 января 2021